L’entretien annuel a mauvaise presse

Entretien annuelUn article * des Échos du 20 avril annonce la mort de l’entretien annuel et livre en outre une statistique inquiétante : 66 % des moins de 35 ans à travers le monde sont prêts à quitter leur entreprise d’ici 4 ans.**

Pour faire face à ce défi, l’entretien annuel est-il pertinent ?

L’entretien annuel et ses dérivés, vendus comme au service du développement des personnes, est souvent dans la pratique une perte de temps, une cause de stress voire de désengagement.

Bien que fondé sur de bonnes intentions, l’entretien annuel impose une seule méthode pour le feedback sur la performance, les objectifs, le coaching, la mesure des compétences, le plan de formation, les bonus et les augmentations de salaires, le développement de carrière, les mutations, la formalisation légale des déviances et performances insuffisantes.

C’est la combinaison de ces différentes fonctions (feedback, bonus, …) et des différentes postures associées (de soutien, régalienne, policière) qui rendent l’entretien annuel contre-productif. Mais chacune des fonctions et postures a son utilité. En fait, par souci d’efficacité et de bien faire, toutes ces fonctions ont été concentrées sur 1 ou 2 rendez-vous annuels. C’est oublier que les postures de soutien, régalienne ou policière sont antinomiques. Pourtant l’entretien annuel impose au manager de les incarner dans un même contexte. Par exemple, mélanger le feedback de performance avec la discussion sur le bonus ou le salaire fixe est une erreur, car alors tout ce qui est dit dans le cadre du feedback de performance est instrumentalisé au regard de la négociation explicite ou implicite sur la rémunération.

Ces fonctions, pour être réalisées correctement, doivent être découplées. Le feedback de performance par exemple, peut être réalisé au fil de l’eau, et en fin de chaque projet significatif, et même il pourrait rester de la seule responsabilité d’un employé adulte (cf. exemple à la fin de l’article). Supprimer l’entretien annuel ne signifie pas renoncer aux bonnes intentions qui en sont à l’origine et qui expliquent sa permanence dans les organisations. Supprimer l’entretien annuel est un long processus qui passe par le découplage progressif des fonctions et une redistribution des responsabilités concentrées sur le manager.

La transition vers la fin des entretiens annuels est progressive parce que les employés soutiennent ce système dont les intentions sont valables. Et 80% des employés pensent être dans les 25% les plus performants ! Ils pensent que pas d’entretien annuel signifierait pas de feedback, pas d’accompagnement, des décisions arbitraires pour l’évolution de leur rémunération et de leur carrière. Ils pensent aussi que les problèmes créés par les entretiens annuels peuvent être résolus par des ajustements du système d’entretiens annuels. Réussir la transition nécessite donc de les aider à comprendre pourquoi tout système d’évaluation annuelle de performance échoue, et ensuite, ensemble, construire les stratégies pour le remplacer. Une façon de démarrer est de créer la culture du feedback dans l’organisation : 1/ chacun est responsable d’aller chercher son feedback auprès des ses clients internes ou externes, paires et partenaires; 2/ chacun est responsable de donner du feedback à chacun. C’est déjà un changement de culture très important pour la plupart des organisations, avec des effets bénéfiques qui n’étaient pas à portée des entretiens annuels.

Contactez-moi pour en savoir plus sur les stratégies de découplage : http://www.devattitude.com/contact

* :  http://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/021852288174-entretiens-annuels-devaluation-chronique-dune-mort-annoncee-1215007.php

** : dernière étude Deloite « Millenium survey »

 

Comment développer la culture de l’engagement dans votre entreprise

La valeur de l’engagement et sa nécessité, le processus d’engagement, la valorisation des engagements tenus et pas tenus.

Engagement et prise de risque

Engagement et prise de risque

La valeur de l’engagement pris est proportionnelle au risque pris. Quand je prends une mission en charge, à savoir je prends en charge un défi (parfois un problème) pour le compte de quelqu’un (client interne ou externe), j’assume les aléas liés à la prise en charge du défi. Personne n’est en mesure de tout contrôler, donc prendre en charge un défi représente une prise de risque. Même si je suis le plus compétent pour gérer ce défi, je ne contrôle pas tout donc je prends un risque en prenant en charge le défi. Plus le risque est grand, plus mon engagement a de la valeur. Le mot engagement signifie qu’il y a l’intention qu’il soit tenu : c’est une autre façon de dire qu’il y a prise en charge du défi. Prendre un engagement qui pourrait ne pas être tenu signifierait ne pas prendre en charge le défi. C’est le fait qu’il sera tenu qui lui donne sa valeur.

La raison d’être d’une entreprise, ou d’une personne au sein d’une équipe, c’est sa mission, c’est sa prise d’engagement, c’est le risque qu’elle prend en charge.

Tout membre d’une équipe doit donc prendre des engagements : c’est sa raison d’être dans l’équipe. Prendre des engagements, donc des risques, est une nécessité.

Il y a engagement seulement s’il y a les étapes suivantes :

1/ clarté de la mission : prendre le temps de définir le périmètre du défi pris en charge et des conséquences sur le client si le défi n’est pas pris en charge correctement.

2/ étape de décision : l’engagement que je demande à l’autre n’a pas de valeur d’engagement si je n’accepte pas dans mon for intérieur à cette étape qu’il dise « non je ne prends pas cet engagement ». Autrement ce n’est plus une demande, c’est un ordre, même si je peux dissimuler la forme de mon ordre en demande consciemment ou inconsciemment. S’il n’y a pas cette étape, c’est un ordre, ce n’est donc pas la décision de celui qui prend le défi si celui-ci n’a pas la force intérieure ni la liberté de se dire qu’il peut dire non. Si c’est un ordre, la réaction aux aléas liés à la prise en charge du défi risque d’être un comportement de justification au lieu d’appropriation des difficultés et  de leurs contournements pour réaliser la mission.

3/ étape de spécification de l’engagement : Il s’agit de vérifier avec la personne que son engagement est SMART, au sens que je lui donne ici : « S » pour Spécifique; « M » pour Mesurable (généralement c’est trouver quel score va permettre à la personne qui s’engage de savoir par elle-même dans quelle mesure elle assure sa mission); « A » pour Affecté – cela signifie que la personne a défini et pris conscience de la manière avec laquelle elle va s’y prendre (sa stratégie) pour tenir son engagement et en conséquence a Affecté des ressources Appropriées (des plages de temps dans son emploi du temps, un budget financier, d’autres personnes …); « R » signifie Réaliste dans le sens ‘dans le pouvoir de la personne qui prend l’engagement’ (ex: si je prends l’engagement de parler au téléphone au Président Obama d’ici une semaine, ce n’est pas en mon pouvoir compte tenu de ma situation personnelle, mais ce qui est en mon pouvoir est de passer 100 appels téléphoniques et 100 demandes de mise en relation Linkedin d’ici la semaine prochaine à des personnes en vue d’être mis en relation); « T » signifie qu’à une date définie, le client, sans qu’il ait à le demander, saura si oui ou non l’engagement a été tenu. Spécifier un engagement de manière SMART de cette façon permet à la personne qui le prend de fermer elle-même la porte aux justifications potentielles d’échec, de prendre l’engagement de contourner, surmonter, transformer toutes les difficultés qui pourraient se présenter.

Et si l’engagement n’est pas tenu !

En cas de force majeur, il n’y a pas de débat. Sinon, en équipe, en entreprise en particulier, c’est une opportunité de croissance personnelle. En effet, si un engagement n’est pas tenu malgré les conditions d’engagements préalables, la cause n’est pas extérieure mais intérieure : c’est un sabotage interne qui est à l’oeuvre. Nous avons tous nos ‘saboteurs’ qui agissent sournoisement et nous savonnent la planche, pour des situations bien spécifiques. L’opportunité de croissance personnelle est de prendre conscience de l’existence d’un saboteur spécifique pour un type d’engagement spécifique. Par exemple, arriver en retard à un rendez-vous commercial à fort enjeu. Nous ne trébuchons pas tous sur les mêmes types d’engagement. C’est la force de l’équipe. Pour un autre cela pourrait être négliger un détail qui compte dans la fabrication du produit. Pour un autre encore cela pourrait être de faire passer son égo devant celui de son client.

Nous ne pouvons obliger personne à croître mais nous pouvons lui offrir cette opportunité avec bienveillance (en acceptant qu’elle refuse). Si elle l’accepte, il s’agit de lui faire découvrir quel type de comportement elle adopte dans ce type de situation qui la fait trébucher. Inversement si la personne a tenu son engagement, et nous oublions trop souvent cet aspect là, c’est prendre le temps de lui faire prendre conscience du type de comportement qu’elle adopte qui en fait une personne totalement fiable pour ce type d’engagement. Car nous avons tendance à dénier nos propres forces, et il est essentiel pourtant de les connaître pour les renforcer et renforcer notre valeur apportée à l’équipe.

Ensuite pour rétablir la perception de fiabilité chez le client, la personne qui n’a pas tenu son engagement sera invitée à réparer, sinon à prendre un autre engagement, préférentiellement dans un domaine où elle ne trébuche pas régulièrement.

Les pratiques de 8 dirigeants d’IdF, modèles d’entrepreneurs.

8ième interview : De la passion à l’hypercroissance

Pierre Duchesne, 26 ans, ancien champion d’Europe puis du monde d’overcloacking (technique pour doper la puissance des ordinateurs), démontre comment il est possible d’être à la fois geek et dirigeant du leader français de la gestion énergétique du poste de travail.

En 2004 apparaît la vision : un monde où tous les équipements connectés consomment de l’énergie uniquement quand c’est nécessaire. C’est le flux tendu de l’énergie, comme nous avons déjà le flux tendu dans l’industrie et la distribution. L’idée est d’utiliser le savoir-faire en overcloacking (pour doper la puissance et par conséquent la consommation d’un PC) à l’envers, en ajustant la consommation d’un ordinateur, à la puissance de calcul dont il a besoin à chaque instant, ce qui se traduit par une diminution drastique de sa consommation.

La mission devient alors : développer et exploiter des algorithmes/système d’exploitation sur des équipements connectés (PC, serveur, imprimantes, climatisations, datacenter jusqu’aux bâtiments tertiaires) pour piloter et réduire leur consommation d’énergie.

En 2009, Pierre Duchesne et trois de ses amis créent l’entrepris qui va incarner cette vision : AVOB, Alternative Vision Of Business. Et c’est un succès. AVOB multiplie les contrats avec des entreprises prestigieuses. Basé à Boulogne avec aujourd’hui des bureaux à San Francisco, Singapour, New York, AVOB gère par exemple la consommation des 250 000 postes de travail de GE. AVOB a des partenariats technologiques avec les grands acteurs mondiaux EDF, Toshiba, McAfee, … et commercialise ses solutions à l’aide de partenaires intégrateurs dans plus de 30 pays.

Les valeurs qui soutiennent ce développement sont l’impact sociétal, sous la forme d’une contribution au développement durable massive par le volume d’équipements gérés, l’innovation en exploitant la puissance du numérique et du big data.

Pierre Duchesne Fondateur AVOB

Pierre Duchesne
Fondateur AVOB

Les pratiques de 8 dirigeants d’IdF, modèles d’entrepreneurs.

7ième interview : Dépassement du business plan.

Daniel Amzallag a gagné son pari. En 2010, Daniel Amzallag, membre de l’équipe dirigeante d’Ivalua, s’installe à Palo Alto en Californie et crée ex nihilo la filiale US. Ivalua offre une solution innovante et complète e-achats pour les très grands comptes de tous les secteurs d’activité. Après être devenu leader en France en 2010, Ivalua se tourne vers l’export. C’est le marché des Etats-Unis qui est choisi, avant d’aborder le marché européen, plus éclaté. Le pari de la filiale US est gagné en 2013 avec aujourd’hui 40 personnes et plus de 20 millions de CA décrochés en moins de 12 mois, dépassant ainsi les objectifs du business plan.

Ivalua prend le meilleur des deux mondes : en France, 90 personnes, des ingénieurs compétents et plus stables que dans la Silicon Valley, et aux US le dynamisme commercial et entrepreneurial.

Les clefs de ce succès : une ambition forte, une innovation produit forte focalisée, de l’audace et les qualités du caméléon pour s’adapter aux attentes des clients américains.

Daniel Amzallag Directeur Ivalua Inc.

Daniel Amzallag
Directeur Ivalua Inc.

Les pratiques de 8 dirigeants d’IdF, modèles d’entrepreneurs.

6ième interview : Accepter de se réorienter, trouver son marché, et décoller en beauté.

Jonathan Benhamou, aujourd’hui en charge de l’externe chez Novapost (marketing et commercial, relations investisseurs), et ses associés fondateurs, avaient conçu une offre de dématérialisation pour la Poste du futur. Mais c’est en appliquant leur connaissance de la dématérialisation à la fonction RH que Novapost rencontre le succès. La focalisation sur le métier des ressources humaines permet à Novapost de monter une offre crédible et complète qui emmène les grands comptes là où ils ne l’avaient pas imaginé en terme de gestion des documents RH et de la relation salarié. Le bénéfice principal pour les clients est de combiner augmentation de la productivité (signature électronique des contrats de travail, CRM des salariés, relevés de temps …) avec augmentation de la conformité réglementaire (tous les contrats de travail sont signés).

Les clients français et multinationaux avaient besoin d’un acteur international. Le potentiel de l’international décide l’équipe dirigeante d’ouvrir une filiale commerciale à New York. La stratégie de développement à l’export consiste à démarrer par les US, avant l’Europe. Jonathan Benhamou, après avoir mené le succès commercial en France s’installe donc en 2013 à New York où il obtient rapidement les signatures des premiers clients.

Novapost, aujourd’hui 60 personnes, vient de lever 17,5 millions de dollars auprès d’Accel Partners qui rejoint le capital, et de ses investisseurs historiques Alven Capital et Pierre Kosciusko-Morizet, le fondateur de PriceMinister, via son fonds Kernel Investissements.

Novapost, c’est une ambition : devenir leader mondial de la gestion des documents RH et de la relation RH ; des valeurs particulières aussi : humilité, focalisation sur les RH, culture de l’innovation permanente, audace, respect des autres, et équilibre entre professionnel et personnel.

Jonathan Benhamou Co-fondateur Novapost

Jonathan Benhamou
Co-fondateur Novapost

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5ième interview : Du désir d’entrepreneuriat, à l’identification d’un projet, puis sa matérialisation dans une entreprise de croissance.

Hervé Laumonier a toujours su qu’il serait entrepreneur. Ce désir l’a amené à compléter sa formation technique aux Arts et métiers par un MBA à HEC, utile pour y apprendre les outils de direction d’une entreprise de croissance. Le passage comme salarié lui permet d’apprendre à connaître ses futurs clients et d’identifier le projet One2Team, sa première entreprise.

En 2000, Hervé Laumonier identifie trois ruptures : une rupture technologique avec l’avènement du mode SaaS (Software as a Service), une rupture sociétale avec l’organisation du travail en réseau, et une rupture organisationnelle dans les entreprises qui quittent le mode pyramidal ou matriciel pour le mode projet. One2Team est la réponse à ces 3 ruptures : un outil de gestion de projet avec un parti pris innovant par rapport aux offres existantes : celui de la gestion de projet collaborative appuyée sur un pilotage en temps réel par les résultats.

Et cela marche. Pour preuve, les grands comptes français sont conquis : plus de 130 clients grands comptes, satisfaits par cette approche, la qualité du support et la robustesse de la solution. Aujourd’hui, One2Team c’est plus de 40 collaborateurs, implantés dans des locaux design à Neuilly-sur-Seine.

Une vision ambitieuse : devenir «  la solution de référence du pilotage de projet », en restant fidèle au parti pris du pilotage collaboratif par les résultats. Cette vision s’appuie sur un plan de transformation à 5 ans, dans lequel l’équipe croit à 200%, et qui se réalise d’ailleurs plus vite que prévu.

Des valeurs fortes : engagement et culture du résultat, bienveillance (envers les collaborateurs, les clients et les partenaires), élégance (aménagement des locaux, présentation et conception des produits)

Prochaine étape : l’extension internationale.

Fondateur One2Team

Hervé Laumonier                             Fondateur One2Team

Les pratiques de 8 dirigeants d’IdF, modèles d’entrepreneurs.

4ième interview : L’alliance de la connaissance du métier de l’immobilier à la démarche de création d’un acteur du big data.

Pascal Boulenger connaît parfaitement le métier de négociateur immobilier. De là il a pris une trajectoire d’entrepreneur qui transforme aujourd’hui le métier de l’immobilier dans l’hexagone. Pascal Boulenger n’en n’est pas à sa première entreprise. Il a lancé sa première entreprise en 1998 avec 3 associés dans le diagnostic immobilier suite à l’introduction de la loi Carrez. Il la revend à la Financière Duval pour obtenir les financements nécessaires à la réalisation de sa stratégie de croissance. En 2008 Pascal Boulenger rejoint Sébastien de Lafond, spécialiste en développement des sociétés innovantes, qui nourrit de grandes ambitions pour le secteur immobilier français, avec l’avènement du numérique. C’est la création de MeilleursAgents.com, une plateforme qui capte en amont les projets de vente immobilière par une offre de services innovants et met les vendeurs en relation avec les agences immobilières. Ces services innovants comprennent la mise à disposition d’une cartographie des prix alliée depuis 2014 à une prévision de l’évolution des prix (service ITI). MeilleursAgents.com est le pionnier et le leader de la cartographie des prix immobiliers en France. MeilleursAgents.com joue le rôle de tiers de confiance. Les agences immobilières traditionnelles sont sélectionnées pour leur professionnalisme et en contre partie d’engagements précis, au bénéfice du vendeur. Les agences partenaires trouvent avec MeilleursAgents.com une réponse efficace à la mutation du numérique, qui leur apporte pour un investissement inaccessible à une agence isolée, la visibilité et la crédibilité dans le monde numérique.

Les motivations fortes de Pascal Boulenger, clefs de cette réussite : le goût de l’entreprenariat et de  la vente.

Prochaine étape : poursuivre le développement dans de nouvelles régions en recrutant les bonnes agences partenaires.

Co-fondateur de MeilleursAgents.com

Pascal Boulenger,                   Co-fondateur de MeilleursAgents.com

 

Les pratiques de 8 dirigeants d’IdF, modèles d’entrepreneurs.

3ième interview : Le temps, l’atout principal de l’entreprise familiale.

Bertrand Dartiailh, avant de prendre la direction de l’entreprise familiale, a travaillé dans un groupe industriel. De formation ingénieur, il est le mieux placé dans la famille pour reprendre la direction du groupe familial. Créé en 1956, le groupe Stem gère 1700 équivalents temps plein. Acteur du nettoyage industriel, il assure la propreté des locaux professionnels, des crèches, des bureaux, des salles blanches pour les petites et grandes entreprises.

Dans une entreprise familiale, le développement durable n’est pas juste un mot à la mode : c’est depuis longtemps une réalité déployée sur trois piliers : un capital stable, un fort attachement au personnel et une gestion rigoureuse.

Un capital familial apporte l’avantage de pouvoir choisir des stratégies à long terme que ne pourraient retenir un investisseur extérieur avec un horizon de rentabilité plus court.  Par exemple ouvrir une nouvelle agence coûte plusieurs années à l’entreprise avant d’apporter une contribution positive.

Deuxième pilier de gestion : un fort attachement au personnel, notamment au travers de la formation. C’est un secteur d’activité dans lequel l’oral est d’autant plus important qu’il y  a un déficit de l’écrit et de formation du personnel.

Enfin troisième pilier, et peut-être la note la plus personnelle de Bertrand Dartialh : une gestion rigoureuse alliée à une remise en question permanente des acquis, de même de ce qui marche, pour s’améliorer, et éviter d’empiler des strates de processus.

Le développement durable est renforcé au travers des produits ecolabel et de la diminution des risques d’expositions des salariés aux produits chimiques. Le groupe Stem a testé systématiquement les produits ecolabel et leur efficacité pour remplacer les produits traditionnels.

La relation du personnel avec les clients est également au cœur de la vision du groupe Stem, et va constituer un élément de différentiation essentiel. Là encore cela nécessite de former les équipes.

Le moteur de Bertrand Dartiailh est de construire et d’améliorer, de questionner et remettre en cause l’existant, même ce qui marche aujourd’hui, pour anticiper et améliorer sans cesse.

Les pratiques de 8 dirigeants d’IdF, modèles d’entrepreneurs.

2ième interview : Allier business et passion 

Hervé Gomas a poli ses talents d’entrepreneur à l’UTC, qui valorisait, plus que d’autres filières de formation, l’autonomie et l’innovation. D’inventeur salarié à dirigeant salarié avant de créer sa propre entreprise, Hervé Gomas agit toujours dans l’esprit entrepreneurial : difficile en effet de ne pas prendre des risques pour amener une entité de 65 MF à 650 MF chez BGI outillage grand public, puis de 650 à 800 M€ chez IAR la marque d’outillage pour les professionnels de l’auto et de l’industrie de Stanley Blacket Decker … Mais le besoin de liberté a repris le dessus quand l’opportunité s’est présentée. Hervé Gomas applique alors son savoir-faire de dirigeant en grande entreprise, et utilise son réseau, pour créer sa propre activité liée alliée à une passion : le vin.

En 2012 Hervé Gomas créé la Cave d’O : vente de vins et spiritueux pour les CHR (Cavistes, Hôtels, Restaurants), vente au détail aux particuliers via ses points de vente, et export. La Cave d’O se positionne dans le haut de gamme, offre la disponibilité de grands crus qu’on ne trouve qu’à Paris, et se fournit auprès de producteurs pour la qualité de leurs produits plutôt que leur taille. Aujourd’hui c’est près  d’un million d’euros de chiffre d’affaires, 3 points de vente en Ile de France avec le troisième qui vient d’ouvrir à Neuilly.

La différence entre le rôle de dirigeant salarié dans un grand groupe, et le rôle de dirigeant propriétaire selon Hervé Gomas ? La nécessité de maîtriser jusqu’au détail.

Ces recettes d’entrepreneur :

  • Penser grand, rêver sans couper l’idée
  • S’entourer d’une équipe qui partage la passion et l’envie de faire connaître l’univers du vin
  • Le respect des autres
  • La culture du résultat
  • Penser international dès la création
Fondateur de la Cave d’O

Hervé Gomas – Fondateur de la Cave d’O

Les pratiques de 8 dirigeants d’IdF, modèles d’entrepreneurs.

1er interview : Création de valeur par la mobilisation de moyens financiers adaptés à la stratégie

Françoise Farag, avant de diriger Salvia Développement, a une carrière marquée par l’international de traducteur interprète, elle passe rapidement au marketing dans des sociétés internationales. Puis en 1987 c’est la rencontre d’un entrepreneur qui lui fait confiance, Jean Guetta, le fondateur de Saari – une des plus grandes « success stories» françaises dans l’édition de logiciels de gestion, cédée en 1994 au groupe SAGE. Jean Guetta lui confie la création du service export qu’elle anime jusqu’en 1994 pour Saari puis pour SAGE. En 2006, elle prend la direction des activités collectivités  et immobilier de Sage France.

Mais le groupe SAGE a d’autres priorités d’investissement que l’immobilier. Françoise Farag conduit alors la sortie de l’activité du groupe pour aboutir en mai 2013 dans le cadre d’un MBO (Management Buy-Out) à la création de Salvia Développement. Le fonds Argos Soditic lui fait confiance et soutient financièrement sa stratégie de croissance et de création de valeur pour les clients. Salvia Développement,  aujourd’hui 11 M€ et 95 collaborateurs, éditeur de progiciels métiers, leader sur le marché des bailleurs sociaux, des collectivités territoriales et des promoteurs immobiliers a pris depuis un an de nouvelles parts de marché sur les segments qu’elle occupe. Cette sortie et l’appui financier du fonds d’investissement lui permettent de revoir à la hausse les ambitions de développement.

Facteurs de succès : agilité (notamment pour redéployer les forces sur les marchés qui avancent, et ne pas licencier en temps de crise comme elle a réussi à le faire en 2008 lors de la crise de la promotion immobilière) et mise en avant des collaborateurs.

Prochaine étape : se rapprocher des clients et réaliser un plan qualité à tous les niveaux de l’entreprise.

Françoise Farag Présidente Salvia Développement
Françoise Farag
Présidente Salvia Développement